Descubra cómo una empresa de servicios mejoró su caja en $52M optimizando el proceso de cobro. Una estrategia integral que empieza en comercial.
A inicios del año revisé el proceso de cobro de una empresa de servicios y descubrí algo que no es raro sino común: el problema de caja no estaba en tesorería.
Estaba en comercial.
El proceso nacía así: el gerente comercial hacía un compromiso con el cliente. A veces sin confirmar con almacén si contaban con los suministros. A veces sin saber exactamente el plazo de crédito que ofrecía. A veces sin claridad sobre el descuento que podía dar según el cliente o el volumen.
Cada variable impactaba el ciclo de conversión del efectivo.
El resultado: promesas comerciales que almacén no podía cumplir, clientes con plazos distintos de los que tesorería tenía registrados, descuentos no contabilizados que afectaban la proyección de caja.
Cuando finalmente llegaba a cobros, era tarde para reparar eso.
Lo que cambió no fue una política de tesorería. Fue un proceso integral donde todas las áreas hablaban el mismo idioma.
Establecimos una política clara de descuentos por cliente y por volumen. Comercial tenía un marco de acción. Ya no negociaba en la oscuridad.
Segundo: antes de confirmar cualquier venta, comercial se comunicaba con almacén. ¿Tenemos los suministros? ¿Podemos prestar el servicio en la fecha comprometida? Solo si la respuesta era sí, se procedía a facturación.
Tercero: una vez prestado el servicio, el técnico confirmaba con el cliente que se había ejecutado a satisfacción. Eso era requisito para facturar. No había “facturas pendientes de conformidad.”
Cuarto: la factura se enviaba en un correo estructurado, no solo era transacción, era comunicación. Incluía el detalle del servicio, los diferenciadores de la empresa, y promoción del servicio del mes. Mercadeo integrado al cobro.
Quinto: si el servicio tenía crédito, diez días antes del vencimiento se hacía una llamada de confirmación de pago. Tres días antes, una segunda llamada para asegurar que entrara en el flujo de caja proyectado.
Eso que parece operativo es en realidad estratégico.
Porque cuando cobranzas tiene una relación proactiva, no reactiva, persiguiendo dinero que ya está vencido, el contacto con tesorería de los clientes se estrecha. Se conocen. Se confía. Los pagos comienzan a entrar de forma más predecible.
El resultado fue brutal:
En un mes, la empresa redujo el ciclo de conversión del efectivo en 10 días en promedio. Eliminó varios reprocesos (facturas corregidas, servicios no confirmados). Y en términos de caja: mejora de $52 millones en ese mes.
No fue porque vendieron más. Fue porque finalmente cobraron más rápido y más consistentemente.
La lección es incómoda para los empresarios porque revela algo que muchos evitan: que el flujo de caja no es un tema de finanzas. Es un tema de cómo opera toda la empresa.
Comercial impacta caja. Operaciones impacta caja. Técnicos impactan caja. Cobranzas impacta caja.
Cuando todos lo entienden, cuando todas las áreas ven que sus decisiones afectan la salud financiera de la empresa, el ciclo de conversión del efectivo mejora de forma estructural.
No por presión. Por alineación.
¿En su empresa, las decisiones de comercial consideran el impacto en caja? ¿O se toman sin visibilidad de cómo afectan a tesorería?
Si esta situación le resulta familiar, responda este correo. Me interesa escucharle.
Si esta situación le resulta familiar, en Agrega Valor acompañamos a empresarios
y equipos directivos a diseñar procesos integrales que mejoren el flujo de caja
estructuralmente, no por presión, sino por alineación.