Quedan 92 días para cerrar el año. La mayoría de empresas los va a gastar apagando incendios.
Hace unos días, un gerente general me mostró su tablero de septiembre. Ventas al 88% del presupuesto, margen dos puntos por debajo de lo planeado y una lista de 14 “prioridades” para el cierre. Le pregunté cuál de las 14 haría si solo pudiera escoger una. Hubo silencio.
El problema no era de esfuerzo, era de foco. Cuando todo es prioridad, el equipo reparte la energía en partes iguales entre lo que mueve resultados y lo que solo llena agendas. Y eso termina viéndose en la caja.
El último trimestre no es para correr más rápido. Es para decidir mejor. Hay cuatro movimientos que marcan la diferencia.
El primero es mirar el año con honestidad y con números. Siente al equipo directivo, no a cada área por separado, y revisen qué salió bien, qué falló y por qué. La pregunta útil no es “¿quién falló?” sino “¿qué supuesto no se cumplió?”. Ventas contra presupuesto, margen real y flujo de caja. Sin esos tres datos sobre la mesa, la conversación se vuelve de opiniones.
El segundo es escoger entre tres y cinco iniciativas que muevan la aguja de aquí al 31 de diciembre. Cada una debe tener un solo responsable, un resultado medible y un impacto claro en la utilidad o en la caja. Si una iniciativa no se puede traducir a margen o a liquidez, probablemente no pertenece a este trimestre.
El tercero es alinear al equipo de verdad. Alinear no es presentar el plan en una reunión. Es lograr que cada gerente pueda explicar, sin mirar la presentación, cuál es su iniciativa, cómo se mide y de qué otras áreas depende para cumplirla.
El cuarto es convertir la disciplina en un ritmo. Una reunión semanal corta, siempre con los mismos indicadores en verde o en rojo y con compromisos concretos, más una revisión mensual de caja. La disciplina no es presión: es un ritmo que permite ver el desvío cuando todavía es barato corregirlo.
Esa es la lógica del sistema C.R.E.C.E.R.®: un equipo alineado, prioridades claras, números que respaldan las decisiones y una gobernanza que sostiene la ejecución. Cuando falta una de las cuatro, el crecimiento se vuelve ruido.
Le dejo un ejercicio para esta semana. Pídale a cada uno de sus gerentes que escriba, por separado, las tres prioridades de la empresa para el cierre del año. ¿Cuántas de esas listas cree que coincidirían?
Si este tema es relevante para su empresa, con gusto conversamos.