En mayo estaba en una junta directiva de una empresa de manufactura. $15 millones anuales. Dueño-fundador en la mesa. Su familia con interés en la empresa. Equipo directivo profesional. Todos reunidos para una decisión: invertir $500 millones en una nueva línea de producción o no.
La tensión fue visible desde el principio.
El dueño: “Tenemos que crecer. La competencia no espera, y si no hacemos esto en el próximo trimestre, nos quedamos atrás.”
El gerente general: “Entiendo la urgencia, pero el flujo de caja de H1 no nos lo permite. Si invertimos eso ahora, nos apretamos tres trimestres. Hay riesgo.”
Alguien de la familia: “¿Y si esto no funciona? ¿Qué pasa con lo que ya tenemos?”
Se tomó la decisión. Se invirtió. Pasaron dos meses. Ahora la relación en esa junta es tensa. El dueño cree que el equipo no le apoyó. El equipo cree que el dueño ignoró los números. La familia está preocupada. Nadie está cómodo.
No era un problema de data. Los números estaban disponibles. Era que no había un proceso compartido donde esos tres círculos, “propiedad, empresa, familia”, leyeran la misma información y llegaran a una decisión juntos.
Déjame ser específico. En esa junta:
El dueño no sabía exactamente cuál era el flujo de caja disponible para invertir sin comprometer la operación. Tenía una cifra en la cabeza, pero no la había validado con claridad.
El equipo directivo no sabía cuál era el apetito real del dueño por riesgo. Suponía que era bajo, pero nunca lo habían hablado de frente. Así que presentó números de forma defensiva, sin explorar verdaderamente cuáles serían los escenarios posibles.
La familia no sabía qué significaría “no crecer” para la viabilidad de la empresa a cinco años. Tenía miedo, pero ese miedo no estaba informado por nada. Era miedo de la incertidumbre.
El resultado fue que cada quien tomó la decisión desde su propia verdad. Y cuando la realidad llegó (presión en flujo de caja, complejidad operativa), cada quien se preguntó por qué los otros no habían visto lo que para él era obvio.
No implementamos un framework de “gobierno corporativo”. Eso suena a metodología, y eso no es lo que faltaba.
Lo que hicimos fue simple: establecer un proceso para que antes de decisiones con urgencia, inversión de capital, cambio de dirección estratégica, incorporación de un nuevo socio, cambio de equipo directivo, esos tres círculos llegaran con la misma información.
Una reunión preparada. Números claros sobre dónde está la empresa hoy. Escenarios sobre dónde podría estar si hace tal cosa. Y más importante: las personas en la junta dirían en voz alta cuál es su preocupación real, su criterio, su apetito por riesgo.
No es que ahora siempre estén de acuerdo. Es que cuando no están de acuerdo, saben exactamente por qué. La decisión se toma, sí. Pero la confianza queda clara.
Seis semanas después de implementar eso, esa empresa tomó una segunda decisión importante. Diferente contexto, pero el proceso fue el mismo. Esta vez, cuando se tomó la decisión, todos en la junta sabían que todos los demás entendían por qué se tomaba así. No hubo sorpresa después. No hubo “¿por qué no me dijeron?”. Fue diferente.
En su empresa, cuando hay urgencia por una decisión grande, presupuesto de inversión, contratación de un ejecutivo clave, cambio en la estrategia comercial, ¿propietarios, familia y equipo directivo llegan a la mesa con la misma información?
¿O cada quien llega con su propia verdad? ¿Y después, cuando las cosas no salen como se esperaba, se preguntan por qué los otros no vieron lo que para ellos era evidente?
Porque si es lo segundo, eso no es un problema de estrategia. Es un problema de proceso. Y los procesos se pueden cambiar.
Si esta situación le resulta familiar, responda este correo. Me interesa escucharle.